AI时代，企业创新新思路

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作者 ｜谢宏达

发布 ｜消费纪

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我今天的主题是：AI时代，企业创新的新思路

今年是很不平凡的一年，春节刚结束，北京政府领导到我们公司进行考察，他们的第一个问题是：你们认为未来哪些行业，包括你们会不会被AI取代？我有几点思考和大家分享。

第一，AI时代已来，接下来商业竞争一定会愈发的激烈，德鲁克的管理学出现之后大幅度降低了企业之间的经营壁垒，无数企业如雨后春笋般的崛起，我们从供不应求到供过于求，随着移动互联网时代的到来，经营壁垒进一步被打破。很多公司通过带货直播，抖音电商的方式崛起，竞争进一步变得激烈。AI时代，我们会用DEEPSEEK，我们的对手也会用，他们能用非常短的时间获取大量的知识，进一步和我们竞争。在这样的时代背景下，我们该怎么办？

第二，当下少短时间内，AI是取代不了人脑，人的大脑有一种无中生有的创新能力，AI无论怎么聪明只能告诉我们历史发生了什么，当下发生了什么，不能告诉我们公司接下来怎么走一定是对的。这需要我们人脑的主观能动性和判断能力。所以我想跟大家分享，在今天这个竞争愈发激烈的时代，一个企业该如何有效创新，我想分享三个思路，今天所有的分享都建立在我们自己创新且成功，大概用10年时间助企业从30多亿到如今的200多亿 300多亿甚至500多亿的过程，经过实践的检验也经过长达10年的复盘。

创新的第一个思路，小仙炖案例，什么是有效的创新？有时候不从自己出发，从对手身上出发，根据对手的强势背后找弱点。小仙炖是一个白手起家的企业，在创业早期就遇到强大巨头对手的压制。在传统燕窝行业有三大燕窝巨头，如果只是学习模仿，小仙炖必然永无出头之日，还有一种即食燕窝更像燕窝罐头，也有大批成熟的竞争对手，所以我们反向思考，不是该做什么而是竞争对手允许我们做什么，他们能给我们留下什么样的机会？

我们发现，干燕窝在当时并不流行，年轻人是不大愿意自己去炖煮，燕窝罐头是长期线下分销打法，保质期很长，很多顾会觉得口感、营养价值不够。于是我们就围绕对手的产品形态反向创新——鲜炖燕窝，听上去就跟干燕窝完全不同，跟即食燕窝有点像常温牛奶与鲜牛奶的区别。

我们并不是到此为止，反向创新还包括了工艺方面：即食燕窝要满足9-12月的保质期，必然采取高达105度的高温工艺，于是我们反向做了一个只有98度的低温水煮工艺，由于我们是反向创新，给对手出了个难题，当时我们预判如果对手抄袭要付出的代价，第一，要放弃高温工艺生产线，重新购厂房，重新建生产线，培训员工。第二对手这么做，还是用生产线去模仿了我的工艺，那么在公关，营销，宣传上推低温工艺，就帮我，同时也是否定自己的高温工艺，如果还是用高温工艺，那模仿我的低温工艺的生产线就白搞了，就会让对手左右为难。

我们用这种做法极大的阻碍了他们模仿跟进的时间。一个产品创新的角度，不是自嗨，而是在思考头号对手有没有给机会，我们发现头号竞品给顾客的感觉是水分很多口感很差，我们在小红书找到大量这样的笔记，甚至有顾客觉得不是在喝一碗燕窝而是喝一碗糖水，我们意识到机会来了！

我们把产品做的很浓稠q弹饱满，整杯喝不到一滴水，是很湿润的固态，让顾客有一种嚼食燕窝的感觉，所以，产品到底怎么设计，完全是从竞争对手当中反推出来的。

第三点为了进一步防止对手，我们把保质期调到了15天，为什么非要改15天，因为我们知道竞争对手全国有大批经销商并肩作战，有大量的门店在中国要做线下深度分销，从生产端企业工厂到全国的终端最快28天，这是全国上架的时间，一个半月保质期是不安全的，所以我们故意设到15天，这样竞争对手如果要模仿我们，就很难借用自己最强势的渠道系统，经销商系统用不上，如果对手一直咬牙纯互联网销售去跟进，他的主营线下业务就会造反，经销商就会有怨言，造成对主营业务的冲击。

所以实际上，正是因为我们每个环节都是反着对手来，都在思考对手留下的机会，所以小仙炖走出了一条与对手完全不同的路径，赢得了长达3年的黄金期，整整三年所有燕窝巨头没有办法，也没有决心对他形成有力的模仿和进攻。

经常遇到很多企业问，我的创新一做同行就抄，做什么都抄，用一个月的时间就模仿我的新品该怎么办，因此今天提出第一个思路，创新的时候就要预判对手抄袭怎么办，这个时候站在竞争对手角度思考，怎么做让他抄袭你变得很痛苦，变得很麻烦，还要付出极高的代价，这个时候你创新的有效性就能得到保障，才足够的安全。所以我们在小仙炖上得到实践，

小仙炖在物理层面，生产工艺，产品形态，营销方式都做到了走在对手的反面，让对手模仿会付出巨大的代价，当然对手不可能一辈子都不跟进，从他大举进攻的时间开始算起，给了我们接近三年的时间，这三年对于小仙炖每年3倍以上的增长。现在我们复盘他能有这样高速增长核心就是因为燕窝巨头给了他们三年时间，所以对我们初创企业，在竞争愈发激烈的当下该如何有效创新，这是我今天分享的第一个故事，从竞争对手的反向进行创新。

第二个故事来自波司登，小仙炖故事适合于兵力远远不如巨头这样的对手，所以要把目光放在他们身上，找到他们无法快速模仿，跟进的思路，对手反向创新。但如果企业在行业的话事权足够强，在这个品类这个行业里具备主导权的时候，就可以开始研究下波司登的这个创新——顾客的期望创新。

首先回顾下波司登的历史，十多年前出现了品牌老化，客单的下降，年轻群体的不喜欢等等很多问题，营收下滑，品牌的溢价降，渠道开始脱离核心城区等等。我们花了很多时间从登陆纽约时装周开始进行产品梳理，包括终端的运营梳理等等，通过这几年波司登具备了很强的实力，在羽绒服的研发设计，生产制造已经开始焕然一新，两三年前已经变成能够引领羽绒服行业的品牌。但也会遇到瓶颈，再往下增长很难，这种情况下该怎么创新呢？

过去的创新更多是跟明星或者跟设计师合作，做设计师款式，包括更好的面料更好的产品，但是实际上我们通过前面这几年已经做到顶了，已经请到爱马仕的设计师，再找别的设计师没有意义了，最专业的用上了万元登封级的产品，已经随着南极科考队远征南极，再往下走该是什么路，我们在顾客身上找到答案，这是第二个创新的方式，除了预判竞争对手之外，还要预判顾客对羽绒服有什么期待。

顾客不会主动告诉期望，我们要把自己变得像顾客一样去思考，冬天穿着羽绒服怎么会让他们变得更好，怎么会感觉更好，因此，我们反复在琢磨发现顾客对羽绒服当中最饱受的诟病就是羽绒服特别的臃肿，冬天不穿不行，但是穿着没有春夏秋那种感觉，很多顾客希望自己能显得更修身，更苗条。

所以有一句俗话，到冬天很难做到既有风度又有温度。但是这个问题从来没有人去解决，因为几乎所有的服装行业是春夏秋冬装什么都做，甚至还有人做派克服和臃肿风，我们洞察到顾客有这样的期待后，通过之前有风衣羽绒服产品证明了这个存在之后，我们开始进行大胆的创新。

第一个思考，我们的收益是什么？曾经的波司登在10月份到1月份是一个在深秋和冬天的强保暖需求，过去羽绒服在我们心目当中是特别冷才应该穿的衣服，作为领导者如何拓宽自己的业务边界，曾经也有别的人介绍推荐应该做男装，做女装，这我们不太建议，因为你不能打一场赢不了的战争，波司登是靠羽绒服成功的，你的发展也要从羽绒服的基础思考，于是我们提出一个新的扩张路径——以羽绒服为焦点，从强保暖拓展到轻保暖。

在中国大江南北还是有很多区域在9-10月份和1-3月份是偏冷的，这个时候我的竞争对手就变了，在1-3月份和9-11月份这个轻保暖序当中用波司登羽绒服去PK其他品牌的冬大衣，棉衣，厚毛衣，厚外套等等，所以我们发现这一点对波司登也有收益也符合顾客的期待，于是一场改变人类历史的革命就开始了，我们打了一场轻薄羽绒服的重新定义之战。

在这之前，我们发现有人做过这个动作，我相信这个衣服可能有人买过，就是优衣库的排骨条羽绒服，优衣库开创了一个轻薄羽绒服的产品，但是这个产品很多人很喜欢穿但是也饱受诟病，太丑太难看，但全球服装行业没有任何品牌想到主动创新去改变它，基本上都在抄袭模仿，我们能洞察到它的亮点在于轻薄修身，舒适不臃肿，但最大的弱点就是难看，怎么做到又好看又修身还能够保暖的服装，波司登就开始进行大刀阔斧的革命，动用了自己的科技力量，动用了自己的面料的设计我们打向了一场重新定义轻薄羽绒服之战。

卫衣羽绒服灵感来自于年轻人很喜欢穿那些大单品，到了秋季天气略微有点寒的时候很多人喜欢穿这种卫衣。如何让他们到了冬天还有这种穿卫衣的运动感和时尚感？所以我们把羽绒服和它结为一体，看上去还是一件卫衣，但实际上有羽绒服的效果因此很受年轻人的喜欢。

于是第二个是把羊羔绒这个外套和羽绒服做了一个结合，我们还找了一种新的方式，冲锋羽绒服是最近这两年波司的一个超级大单品，他成功的背后是我们的洞察，我们发现这种冲锋衣卖的特别好，那么我们很大胆做了一个冲锋衣的羽绒服，销售的方式也找到新的灵感，这件衣服它有三个穿法。

20℃的时候穿最外面那层薄外套，防风防水透气。在10℃的时候穿里面那个内胆，经过装饰和设计也非常好看。到0℃的左右可以两件衣服叠穿。这种穿法就可以说服顾客实际上买一件，可以当三件衣服穿，有三件衣服的这个场景和功能，这个时候其实我们得到一个新的思路，顾客其实要的不是便宜，而是占了便宜的感觉，因此波司登用很低的成本通过创新获得了非常大的毛利。

我们为年轻男性找了单品之后，也为女性群体找到了法式优雅羽绒服，看上去很薄很精致的外套，实际上也是一件羽绒服，也有保暖的功效，因此波司登其实彻底改变了在全球范围内根据顾客的期待把羽绒服跟传统的春秋装结合在一起给顾客一种新的体验。

波司登最近两年的新品已经跟传统羽绒服完全不一样，它也改变我们对羽绒服的理解，也让我们可以预判顾客对产品有哪些期待，一旦我们能够预判到就动用科技力量，抢先在竞争对手之前，提前把它给生产制造出来，当然这个是行业当中数一数二的品牌能拥有的特权。

最后我们通过波司登营收数据可以看到，波司登战略落地期是在2018年开始的，到2024年这短短这几年时间从一个60多亿的规模突破了232亿的规模，根据我们的测算，未来他的威力才刚刚开始。

第三个案例，我想提出一个新的思考的角度，基于自己的优势。很多时候我们的创新不要忘记放大我们的长处，接下来是关于公牛的故事，公牛是一个做插座的企业，我相信我们在座各位都买过公牛的产品，可能大家对公牛的印象是蓝白插座，到现在还会有人觉得有点土，有点low 科技含量也不高，这么一个认知基础的企业，它的插座市场份额已经超过了72%。

但是公牛的野心不仅于此，他想做一个千亿规模的企业，很显然只做插座已经不够了，他交给我们一个新的任务——打造充电桩，为什么选择新能源充电桩，有个非常重要的原因，在他的组织内部觉得既然可以让顾客在家里面用我的插座给电视机，微波炉，手机充电，为什么不能让顾客在家里面买一个我们的充电桩给他的汽车充电呢？

我们都很显然能看到充电桩跟插座不是一个东西，也不是同一个顾客群体，背后完全就是两个世界，那么公牛怎么走出这一步，这并不容易，特别是顾客认知，做插座的企业凭什么能够生产出充电桩，还能跟汽车厂家竞争，这听上去无疑是天方夜谭，但是我今天带来这个故事先告诉大家一个结果，公牛只用了3年时间，从零组建这个部门在整个战略的发动之下到今天，整体的销售规模已经突破了15个亿。

而且逐步逼近特斯拉充电桩，再给他一两年的时间就会成为所有电车车主的第一首选，这背后发生什么样的故事，这一仗到底怎么打的，我给大家分享过程：

首先，我们发现这个市场的潜力实在是太大，当时做的第一个决策就是到底是做家用场景，还是公用场景，我们很快和公牛达成共识，优先布局家用场景。

原因很简单，因为公牛的创立到今天，这个组织的长处就是做家用场景，他是一个ToC的企业，但要做一个公用装，就牵扯他对当地政府关系，当地一些资源的合作，这不是他的长处，只能当做生意不能当做战略。于是我们选择了家用充电桩，那么竞争对手就非常非常明显，一个是以特斯拉为首的汽车的原装是头号对手。其次还有第三方小品牌也是对手。

下一个思考，怎么能够说服买特斯拉、买比亚迪的人不用原装，我们第一个机会在于新能源车型大规模打价格战，本来充电桩是送的，现在不送了，就给了我们第一个机会，所以车主不得不自己买充电桩，他有了这个想法就给了我们机会。

第二个机会在于我们开始思考和别人打怎么样能够赢，比智能科技我们是必输的，我相信没有人会觉得公牛的智能科技会超过特斯拉，比亚迪这样的汽车公司。那么能比什么呢，我们发现如果从顾客的期待出发，从充电桩本身的科技能力出发，也许我们能够比拼人家科技能力，但是顾客一定不会相信，所以这个时候逼得我们只能思考公牛的优势是什么？

提到公牛的品牌大家都是在做插座，顾客最能够相信的只有与安全相关的科技，因为公牛这么多年来给我们最深刻的印象就是安全，但是安全这个牌能打吗，能够通过安全说服车主吗？

我们说公牛桩比特斯拉桩安全，顾客是不可能有感觉的，他们并不认为这些车企的桩不安全，我们有很长一段时间陷入一个死胡同，认为这个案子几乎就没机会，唯一的优势都发挥不出来，最后，我们想到一个新的方式，安全的方向没有错，但是你不能用安全这么空洞的词语去教育顾客，我们引领公牛在这个以下几个领域发力，把安全分解成为了五个场景：极寒，极热，极潮，极尘和极高。

让公牛充电桩能经得起极端炎热空气的考验，在零下几十度温度的考验也能安全充电。在思考这个问题的时候，我们能感觉到一种力量感，这个全新的方式，能给到顾客一种冲击感，但当时也有一种质疑的声音，会有谁把车停在极寒，极热，极潮的状态中去吗？

这种情况是不多的。那么顾客真的会被打动吗？我们调研发现，如果有产品能做到这个环境安全运行，会给人一种莫大的安全感，如果它的价格和其他的新能源车的品牌价格相似，可能会有一种打动我购买的冲动，也正是因为这个冲动，促使我们和公牛达成了一致，把这个产品给生产出来了，还是安全充电桩，但我们换了一个方式去定义安全，是在5个极端的场景中定义安全。

通过这个动作，公牛的线下团队找到了方法，当着顾客的面，一边充电一边往桩上喷水，让客户在各种极寒的天气，极热天气都不用担心。

所以公牛充电桩，正式打开了市场。这个故事背后可以总结一个规律，要基于自己的长处出发，思考打哪张牌顾客更愿意相信我们。所以，从公牛的案例复盘来，我们最后总结选择了一条比较匹配公牛的安全科技路线，并且公牛安全用电的科技本质上也能够协同它的主业，推出了新一代的安全插座。

所以，充电桩用公牛品牌保护汽车，公牛的插座保护手机，不同的品类同一个品牌是能够起到相互协同的作用，顾客买公牛旗下任何一个产品都是对这个品牌安全科技，保护人，保护电器，保护你财产的一种信任，所以公牛在多业务上形成一种新的连接和协同关系。

最后，我想总结一下今天的内容，在今天AI的时代，还有什么办法应对未来时代，我们做出了预判，未来竞争一定会愈发的激烈，人类要想在适合当下，不被AI取代，驾驭住AI，最好的办法就是不断的创新，在企业创新当中经常会有痛点，甚至会影响创新决策。我们做什么总是有对手来抄该怎么办？所以今天我想跟大家分享这三个思路

第一，围绕竞争对手进行反向创新，处处和对手反着来。

第二，预判顾客的期待，主动引领整个行业。

第三，面临激烈竞争的时候不要忘记长处是什么，优势是什么。

以上是今天分享内容，谢谢大家。

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